实施预算授予以及管控，确保军团的财务活动在集团的监督之下。
我们的利润来源于‘客户’，因此我们的预算源头也应该是‘客户’，只有把面向客户销售的预算做清楚，才能向后分解成可靠的、扎实的产品及区域维度的年度预算。
年度预算的制定就是基于项目/机会点，按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制。
项目经营团队根据业务计划及授予的预算向支撑组织购买资源。
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战略规划（sp）作为主轮，牵引公司关注长期战略，定期进行战略审视；
同时，提高业务单元（bu）、市场单元（mu）、功能单元（fu）等的中长期战略规划能力，加强区域、产品线和各部门的战略协同性，保障战略对标，以及战略与行动的一致性，确保战略从公司规划，到组织目标，到部门和岗位目标，到个人目标，实现体系的贯通和衔接。
另外，这一体系的循环管理机制要实现与财务计划的衔接与落地。
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除了战略规划（sp）、业务计划（bp）之外，还有一个很重要的计划内容，就是项目计划（pp）。
sp、bp、pp都包含“计划-预算-核算”的闭环管理，从而形成pdca的管理运作过程。
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这些环节将确保军团的财务健康和战略执行。”
卿云还提到了全新的经营分析会和滚动预测，这些工具将帮助军团及时调整战略，以适应市场变化。
“任何目标和计划都不是一成不变的，往往需要随着市场环境和竞争格局的变化而适当做出策略上的调整，以利于作战的胜利。
这一调整的依据是经营分析，通过经营分析进行月度滚动预测，军团能够对战略计划、预算计划进行优化，确保经营稳健及经营目标的达成。
那么什么是滚动预测？
滚动预测就是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件进行估计和推断，并进行资源安排及制订相关财务计划，以确保经营稳健及经营目标的达成。
通过滚动预测实行动态监控，滚动预测的主要工具是3个gap（差距），即目标差距、执行差距预测变动。
和3个list（清单），即抓执行，重效率的‘确定类清单’、看隐患，清风险的‘风险类清单’、找机会，赢机会的‘机会类清单’……
以经营计划/目标、kpi