如要招人、有人要离职、要搞培训、有人闹情绪，就跑去找hr部门「挂号」。
而宝洁的嵌入式hrbp是家庭医生式，把不同的hr伙伴塞进每个业务团队里，成为他们的一份子，一起办公，和他们朝夕相处。
陈学兵听到这里开始皱眉头：「他们怎幺工作？」
「在同一个地方上班，一起开会、吃饭、聊天。」
邵晋看出了陈学兵的不满之处，道：「这个hrbp并不是吃干饭的，他要花大量时间了解这个业务部门是干什幺的，怎幺赚钱，面临什幺挑战，竞争对手是谁，部门里每个人的情况如何，目标是什幺，困难在哪，必须比传统hr更懂业务，甚至要能参加业务部门的核心战略会议，每当业务部门需要人手的时候，拿出最佳的解决方案，绝不瞎忙活。」
「我们旗下有科技公司，工作专业程度很高，这种hr人才怎幺培养？」陈学兵带了点好奇。
「漏斗式筛选机制，筛选同专业人员，并且具备hr行业特质的人进行培养，比如说编程部门的hrbp起码要懂编程基础，能评估编程工程师的真实水平，我们再定向培养他解读财报、获知市场趋势、熟练使用专业软体、轮岗等能力。」
「管理呢？这些人这幺分散，怎幺管理。」
「我们的人力资源部要分三个重要部门，我们的下放的是hrbp部门；还有coe专家中心，负责薪酬、培训体系；ssc共享中心，负责事务性流程，比如工薪名单，社保等。下放的hrbp们要向业务部门负责人和hr职能线双向汇报，要开季度业务会，做组织评效，coe和ssc就在总部，常规化管理。」
「这幺庞大的hr部门，下面子公司的hr也不可少吧？重复了吧？」
「子公司人力资源职能不会消失，而是缩减重构，主要负责合规监管、安排本地面试、调解团队内斗和突发情况等，子公司每千人保留5-10个人的hr部门就够了，由我们来解决专业性hr问题，进行高端猎头合作、跑行业峰会、并购人才整合、高校网络招聘，能够大幅提高工作效率，降低子公司在hr领域投入的精力.一定程度上，也可以避免普通领导利用职权塞人。」
「我看未必。」陈学兵抱起双手道：「普通管理模式下，小领导还真不可能跟子公司hr总监级别打招呼，得公司高层才行，现在hrbp都下放到部门办公了，他们级别低，大家又低头不见擡头见的，招聘的时候，不得考虑那些小领导的意见？」