销成本，靠“推式营销”低成本实现市场扩张。
但是，庞大的销售网络会逐渐成为了一种企业难以承担的负担。
原因很简单，原来『渠道为王』的底层逻辑是建立在市场的红利期之上的，巨大的分销渠道可以销售出无数的同质化產品，消费市场依然很旺盛。
但是，无需多长时间，人们就会发现同质化產品加同质化渠道就是一场灾难，在价格战压力下，渠道对供应商不断压价，最后產品质量越做越差。
很多用户竟然到海外买日用品去了，其实这些日用品全特么的是华国製造，
这就很让人无奈了。
原来的消费品和零售行业的竞爭，核心都在抢夺渠道资源，『得渠道者得天下”，一个方面是因国家流通体系不够发达和终端成本昂贵，使得厂商很难直接面对终端消费者，
必须藉助渠道的力量完成最后的產品交付。
但是隨著网际网路的发展，逐渐消除了信息不对称，及电子商务逐渐渗透进居民消费的方方面面，使得厂商得以直接面对终端消费者，渠道变得扁平。
同时隨著各行业的產能过剩和產品过剩，厂商必须要从產品和服务本身出发，去迎合和吸引消费者。
所以，渠道为王逐步让步於產品为王，消费者需求得以充分释放和更合理的满足。
归根到底，是商业底层逻辑的回归，无论是渠道还是流量，仅仅是特定时期的產物而已。
一些我们后世认为极其普遍的事情，发生在前面特定的歷史时期，其实是充满了爭议和坎坷的。
渠道为王这个概念，在华国的深入人心，实际上是2005年以后的事了。
所以，在世纪初的时段里，幻想这次价格战的操盘手能看到『渠道”这个点，让吴楚之也觉得很是惊讶。
厉害了。
这种远见卓识，足以让人高看一眼。
而叶小米对渠道能够认识的这么清楚，也让吴楚之很是惊喜。
“你说的没错，『渠道为王，终端制胜”在可预见的未来都是商业竞爭中牢不可破的常识。”吴楚之肯定著叶小米的话，並且帮助她梳理著思路。
“我们生活在以商品为核心的大的零售生態圈中，每个人或者公司是生態圈中的一个点，多个点形成生態链，多个生態链形成生態圈，多个生態圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生態圈。
標准可复製的商业模式是最好的商业模式，而最能体现